“… мы вынуждены начать проведение оптимизации в компании. В стране кризис. В отрасли жопа. Сильные поедают слабых, а от эффективности операционной деятельности зависит наше с вами будущее”, – сказал генеральный директор, поигрывая золотыми часами на запястье. Прим. – далее не рекомендуется к прочтению лицам с неустойчивой психикой.

Проведение оптимизации или как срезать косты

“Проведение оптимизации – дело не простое, и я просил заранее прислать мне ваши предложения. Ваши светлые головы “родили” следующее: сократить зарплаты сотрудников, закрыть офисы клиентского обслуживания, взимать с сотрудников плату за проживание и питание, “повесить” на сотрудников списания брака и недостач, урезать в два раза компенсацию расходов на бензин, перестать закупать канцелярские принадлежности, печатать документы на “черновиках”, провести ряд сокращений линейного персонала и так далее”.

Знакомая картина? Если да, то спешу вас поздравить, вы стали свидетелем того, как проведение оптимизации происходит в обычной российской компании.

Странно, но почему-то у нас под словом “оптимизация” понимается именно сокращение затрат компании. “Снизить издержки. Сократить затраты. Порезать косты…” – вот синонимы слова оптимизация в России. Никто не рассматривает проведение оптимизации с точки зрения эффективности, а именно соотношения затрат и получаемого результата. А почему? По трем причинам:
1. Многие компании априори раздули свои затраты на волнах сверхприбылей, а значит, самое простое эти самые затраты срезать.

2. В уравнении “оптимальное состояние = высокая эффективность = издержки / результаты деятельности” видят лишь одну составляющую – издержки. Справедливости ради, нужно отметить, что в малом бизнесе чаще всего издержки и так минимальны, а каждый сотрудник “и жрец, и жнец, и вабще:)…”, так что возможности по увеличению эффективности просто скрываются за видимостью или реальной загрузкой персонала.

3. Отсутствует мотивация сотрудников на реальную, а не видимую оптимизацию. Да и вы. Да, вы, владельцы компаний, понимаете, что сотрудники тратят и оптимизируют ваши, а не свои деньги. Им что тратить, что сокращать – все едино.

Сейчас я тут все оптимизирую! – средний менеджер в российской компании.

А вот еще один свеженький пример. Как известно, автоматизация бизнес процессов является хорошим способом оптимизации. Автоматизация позволяет высвободить время сотрудников, снизить затраты на выполнение операций и в целом повысить их эффективность. Вот только незадача – стоимость ИТ сотрудников относительно высока, а значит, их работа по автоматизации стоит весьма нехило. И тут вы можете получить ответ от владельца ИТ ресурсов, что выполнение операций, необходимых для оптимизации работы других сотрудников или подразделений специалистами ИТ, стоят очень дорого. А раз проведение оптимизации в самом разгаре, то ИТ департамент не может позволить себе тратить дорогостоящее время специалистов, а значит, и деньги на подобные работы… Вы думаете, что я придумываю? Ан нет. Буквально недавно слышал такое заявление на одном совещании.

Проблема в том, что проведение оптимизации вызывает во многих головах картину Репина “Приплыли. Всю ночь гребли, а лодку отвязать забыли”. За светлым, оптимизированным будущим сотрудники забывают об одном из основных законов мироздания – о законе сохранения энергии. Чтобы что-то получить, нужно что-то потратить. Иными словами, если просто резать косты, то оптимизация в виде сокращения затрат становится самоцелью. А вот цель – достичь оптимального состояния – теряется в ясных умах самоотверженных менеджеров.

Что такое оптимизация? Это достижение оптимального состояния эффективности. Это такое состояние, при котором предельные издержки равны предельному доходу компании. Да, да. В экономической теории это называется “оптимальный объем производства”. Вы же учили экономику в институте? Проведение оптимизации не может существовать без расчетов и экономики.
Что же такое оптимальность или оптимум?

ОПТИМУМ (от лат. optimum – наилучшее) – совокупность наиболее благоприятствующих условий; наилучший вариант решения задачи или путь достижения цели при данных условиях и ресурсах. Оптимум экономический в широком смысле – наиболее эффективное функционирование производства, в узком – наилучшее использование материальных ресурсов, при котором достигается возможный максимальный эффект производства или возможный минимум затрат.

Понимаете? Оптимальность заключается не в снижении затрат, а в увеличении отдачи на затраты.

Довольно часто реальное проведение оптимизации в компании требует не только не сокращать затраты, но даже увеличить их. С другой стороны, вы можете не снижать затраты, а увеличить эффективность через увеличение производительности.

Вот именно второй путь чаще всего остается без внимания. Почему? Потому что он не так прост в реализации, как простое сокращение затрат. Тут же думать надо! А еще и вкладывать время, а значит, и деньги.

Оптимизация в реальности – один неверный шаг и будет бум! Ах да, еще и “доброжелатели” помогают

Думайте не о том, чтобы сократить зарплату сотрудников, а о том, как повысить их производительность. За те же деньги вы получите больше отдачи, а значит, увеличите эффективность.
Повальное сокращение затрат не раз приводило компании к очень печальному положению. Ситуация получается такая – нам не хватает средств, чтобы двигаться вперед, поэтому, чтобы средства появились, нужно сократить затраты. Но как только происходит сокращение, происходит и снижение отдачи, эффективности. Теперь компания не только не двигается вперед, но и начинает медленно откатываться назад. Как в анекдоте, за ту зарплату, которую мне платят, я не только работать не должен, но должен еще и немного вредить.

Прежде чем сокращать затраты, необходимо хладнокровно оценить возможные последствия.

• Сократить зарплаты и взимать деньги за услуги компании? – снизится эффективность сотрудников. Часть уволится.
• Перестать закупать канцелярские принадлежности? – пострадает оформление документации, а также хранение и обработка.
• Урезать расходы на бензин? – сотрудники перестанут ездить по делам компании.
• Убрать чай, кофе и печеньки? – вы реально думаете, что люди станут меньше тратить время на кофе, если его убрать?
• Повесить списание брака на сотрудников? – увеличится возврат продукции и недовольство клиентов.
  И так далее.

Означает ли все вышеперечисленное, что проведение оптимизации не предполагает сокращения издержек? Вовсе нет. Просто нужно смотреть на всю формулу эффективности. А значит, рассматривать не столько издержки, сколько возврат на затраты. В одной ситуации издержки могут быть неоправданно высокими, тогда их нужно сокращать. В другой ситуации лучше оставить затраты как есть и увеличивать производительность.

К издержкам относятся и различные “потери”. Потери – это не только “жирок” и излишества операционной деятельности компании. Это, и скорее в первую очередь, потери связанные с эффективностью операционной деятельности. Подробнее с типами потерь можно ознакомиться в .
Главное понять, потери – это все, что не создает ценности для компании и клиента. Кстати, с этой точки зрения излишний, неэффективный управленческий аппарат является первым кандидатом на “оптимизацию”. Ха ха!

А теперь серьезно. Если проведение оптимизации компании жизненно необходимо, двигайтесь в следующем порядке:

1. Избавьтесь от затрат, которые можно смело отнести к излишним.

Излишние затраты – это все то, что не добавляет ценности вашим продуктам и услугам, не влияет на отношение клиентов к сервису и компании, не снижает производительности и отношения персонала, не направлено на укрепление безопасности и конкурентоспособности компании. Пример – дорогие в эксплуатации корпоративные автомобили, оплата непроизводственных расходов менеджмента, дорогостоящая техника и т.д.

2. Избавьтесь от неэффективных действий в операционной деятельности. Рабочие группы, длительные совещания, бюрократия, многоступенчатое согласование и прочее. Все это снижает эффективность. Особенно уделите внимание вспомогательным и процессам управления. Они несут в себе только издержки.

3. Оцените потребность в производительности основных процессов. Далеко не всегда производить больше – значит лучше. Если ограничение находится на стороне рынка, то незачем обслуживать большие производственные мощности. Часть можно законсервировать. Принимайте решение о снижении затрат только после оценки реальной потребности в ресурсах.

4. Сконцентрируйтесь на увеличении производительности всех процессов – при сохранении операционных издержек. В первую очередь, уделите внимание основным процессам.

Проведение оптимизации ставит своей целью повышение эффективности. Эффективность – это максимум результата при минимуме затрат.

Олег Лобанов Генеральный Директор компании «КорпусГрупп», Москва

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Как безболезненно сократить административно-управленческий персонал с 500 до 95 человек
• В каких случаях эффективен принцип универсального солдата
• Как наладить работу сразу 40 филиалов с помощью нормирования операций

В нашей компании много направлений деятельности, и мы уделяем особое внимание оптимизации процессов. В этой статье я расскажу о трех способах, позволяющих наиболее быстро выявить и исправить недочеты, лежащие на поверхности. Это, во-первых, выявление резервов рабочего времени, во-вторых, внедрение принципа универсальный солдат и, в-третьих, нормирование операций.

Способ 1. Выявление резервов рабочего времени

На протяжении последних трех лет мы внедряем в компании процессный подход. Он позволяет описать все действия и их свойства, чтобы в итоге сделать систему управления похожей на четкую математическую модель. Работа проходит в несколько стадий.

1. Определение полезной загруженности каждого сотрудника. Сначала каждый процесс описывают «как есть». Уже одно это позволяет увидеть операции, которые отнимают время сотрудников, но не являются эффективными. Например, когда мы начали анализировать загруженность, то с удивлением обнаружили, что главный инженер занимался чем угодно, кроме управления инженерной службой. Он пересчитывал стоимость контрактов на выполнение технических работ, вычислял стоимость новых проектов и пр. Эта работа вполне по силам рядовому инженеру. То же самое может происходить в любом подразделении компании: , отделе маркетинга, службе персонала. Описывая конкретные операции, можно оценить загруженность сотрудника повторяющимися процессами, основными или вспомогательными. При описании любого процесса нужно учитывать его алгоритм, трудоемкость и периодичность. Например, у нас директор обязан встречаться с клиентами группы А минимум четыре раза в год, и чем больше таких клиентов, тем выше повторяемость данного процесса. Причем видно, как меняется этот множитель в разных филиалах, что позволяет прогнозировать, сколько времени уйдет на операцию в том или ином филиале.

2. Перераспределение лишних процессов. От процессов, которые не соответствуют истинным целям работы сотрудников, нужно избавляться. Приведу пример неправильного распределения обязанностей, которое мы выявили и устранили на одном из наших предприятий. Управляющие объектами клининга помимо основной работы занимались подбором персонала, потому что кадровик по совместительству работал помощником директора. Наняв помощницу и сняв с кадровика и управляющих чужую нагрузку, директор смог обходиться не десятью управляющими, а шестью – без снижения производительности труда. Другими словами, устранив или оптимизировав вспомогательные процессы, мы экономим человеко-часы. Мы вывели для себя правило: при экономии 168 рабочих часов в месяц можно сократить рабочее место без потери общей эффективности труда .

Приведу еще один пример. На одном из наших крупных предприятий в аппарате административно-управленческого персонала (АУП) на старте проекта трудилось около 500 человек. Проведя реструктуризацию их работы, мы смогли сократить численность до 95, что дало высокий экономический эффект. Изначально штат АУП формировали, опираясь на существующий опыт в организации клининга. Объектов уборки множество, соответственно, каждый администратор отвечал за несколько зданий, как правило, распределенных без какой-либо логики. Именно в этом звене и была проведена масштабная работа. Убрав все лишние процессы, мы определили оптимальную загрузку для каждого администратора, учитывая расположение объектов, время на перемещение между ними и объем работы.

3. Внедрение нововведений. Мы стараемся, чтобы в филиалах все изменения внедрял тот, кто их разрабатывал: бизнес-аналитик выезжает на объект, проводит оценку текущего состояния процессов и квалификацию их исполнителей, составляет применительно к конкретным условиям план действий. Кроме того, он проводит очное обучение исполнителей утвержденному стандарту и выстраивает систему последующего удаленного обучения. Частота очных проверок зависит от значимости объекта и его проблемности. На оценку ситуации в среднем уходит два дня, а на подготовку изменений – один.

Способ 2. Принцип универсального солдата

Суть этого способа оптимизации в том, что один и тот же человек может выполнять разные функции. Важно правильно рассчитать загрузку работника, чтобы новые функции не оказались для него непосильным бременем.

Вот наглядный пример. В столовой работают два кассира, но в пред- и послеобеденное время справляется и один сотрудник. Поэтому имеет смысл второго кассира отправить на кухню, чтобы он помогал перед обедом с приготовлением блюд, а после – с уборкой. Таким образом можно сократить число поваров и уборщиков, не понижая качества обслуживания.

Экспертное мнение

Наталия Зайцева

Принцип универсального солдата, обеспечивающий взаимозаменяемость сотрудников, многие фирмы используют для сокращения численности персонала. Яркий пример – компания «Росинтер ресторантс холдинг». Менеджеры этой компании умеют работать и на кухне, и в зале. При внедрении этого принципа часть персонала уходит, не желая брать на себя дополнительную нагрузку, а оставшиеся работают за двоих. Универсальные специалисты поощряются бонусами и премиями. В результате такой политики во второй половине 2011 года затраты на персонал «Росинтера» в Москве сократились на 11% по сравнению с первым полугодием.

На мой взгляд, эффективность этого способа высока только в условиях кризиса (как в приведенном примере). В обычных условиях разумнее поддерживать специализацию сотрудников: либо хороший повар – либо хороший администратор. При этом, безусловно, должна существовать система кадрового резерва. В одной известной мне компании используется прием добровольно-принудительного стимулирования руководителей и специалистов, чтобы они готовили преемников: сотрудник не уйдет в отпуск, пока не подготовит замену, а отдыхая, обязан отключать телефон, чтобы его дублер не рассчитывал на помощь. Правда, такое стимулирование не всегда срабатывает: некоторые сотрудники перестают уходить в отпуск, лишь бы не готовить себе замену.

Способ 3. Нормирование операций

Чтобы узнать стоимость для компании каждого процесса, нужно понять, сколько времени уходит на выполнение каждой операции. Покажу процесс нормирования на примере работы управляющего объектом клининга.

Управляющий объектом регулярно проверяет, вышли ли на работу сотрудники, распределяет их по объекту, делает отметки в плане расстановки персонала, составляет служебные записки о невыходе на работу и доплатах за переработки, передает табель в отдел кадров. Каждая операция повторяется с разной периодичностью: какие-то – 2 раза в месяц, какие-то – 22. Проверка одного уборщика на одном объекте занимает полминуты, но, если в подчинении несколько объектов (и на каждом – по 5–10 уборщиков), времени, соответственно, понадобится больше. Казалось бы, минутные операции, но простая арифметика показывает, что эта работа предполагает довольно значительные временные затраты. В 40 филиалах компании мы ввели корпоративные нормативы и благодаря им добились выполнения одинаковых рабочих операций (будь то монтаж или демонтаж фуршетной линии, чистка килограмма картофеля, влажная уборка 100 кв. мнапольного покрытия или одна бухгалтерская проводка) за одно и то же время.

Для нормирования операций мы замеряем их длительность в течение рабочего дня. Сначала нужно ознакомиться с должностной инструкцией сотрудника, затем с помощью секундомера провести замеры в течение всей рабочей смены; результат занести в протокол. Измерения проводят бизнес-аналитики, они же анализируют полученные данные (определяют общие потери рабочего времени, факторы, влияющие на выполнение рабочих задач и операций), а также оценивают перспективы повышения производительности труда на рабочем месте. Выводы фиксируются в аналитической записке. Временные затраты сотрудников, демонстрирующих лучшие результаты, берутся за основу для других работников. Кроме того, схема рабочего дня позволяет определить, на изменении какого процесса стоит сосредоточиться, чтобы усовершенствовать организацию труда на предприятии в целом.

Например, в ходе одного из таких замеров выяснилось, что уборщики тратят много времени на то, чтобы дойти до подсобного помещения за шваброй, в ходе другого – что повар бегает за инвентарем из одного конца цеха в другой. Такие организационные недочеты обычно легко устранить: нужно только , расположив все необходимое для работы на расстоянии согнутой руки и описать новые стандарты в корпоративных документах. В нашем случае производительность труда уборщиков и поваров повысилась на 16% (см. также: ).

Как избавиться от дефицита кадров, оптимизировав рабочее пространство

На заводе автоэлектрооборудования на участках сборки не хватало балансировщиков. При наблюдении за работой балансировщика выяснилось, что он получает пасту (специальный материал для балансирования якоря двигателя при сборке) на складе цеха четыре-пять раз за смену (таким образом он теряет в пересчете на одну деталь 1,66 сек.). Если же балансировочную пасту доставлять на рабочее место, это сократит время периодической работы на 35 часов.

Анализируя работу участка сборки узла на том же заводе, выявили, что оборудование расставлялось не по технологической цепочке, а по принципу «где свободно». Расположили оборудование последовательно – в соответствии с технологическим процессом. Теперь деталь передвигалась от станка к станку и передавалась из рук в руки. Отпала надобность в большом количестве тары и запасе деталей, высвободилось90 кв. мплощадей, время суммарного производственного цикла уменьшилось с 420,11 сек. до 331,86 сек. Это повысило пропускную способность участка на 20%. И самое главное – операторы, в основном женщины, перестали носить тяжести от одного рабочего места к другому.

По материалам статьи «Как повысить эффективность производства »

Экспертное мнение

Наталия Зайцева Профессор, заведующая кафедрой «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства» Института туризма и гостеприимства, Москва; доктор экономических наук

Хронометраж отдельных операций и составление так называемой фотографии рабочего дня помогает выявить соотношение производительных и непроизводительных затрат времени, понять, кто из сотрудников за какое время выполняет аналогичные производственные операции. Замеры может проводить сам сотрудник. Важно не делать скоропалительных выводов, а набрать достаточный аналитический материал для того, чтобы можно было сравнить, сколько времени требуется сотрудникам компании на выполнение одних и тех же операций. Часто бывает достаточно просто внедрить в компании систему замеров времени, чтобы доля его прямых потерь и непроизводительных затрат сократилась.

Помимо времени, можно учитывать еще ряд показателей. Перечислю их.

• Нормы обслуживания – производственные площади, количество оборудования и т. д., которые должны обслуживаться одним сотрудником. Например, в гостиничном бизнесе это может быть норма номеров, которые убирает одна горничная, а в ресторанном – норма столов, закрепленных за одним официантом.
• Нормы выработки – объем работ в натуральных или стоимостных показателях, который сотрудник должен выполнить за определенное время. К таким нормам относится план продаж на день, неделю, месяц. Важно, чтобы нормы были достижимыми (рекомендуется устанавливать их таким образом, чтобы при определенных дополнительных усилиях вероятность их достижения составляла не меньше 70–80%). Я, например, однажды столкнулась с торговой компанией, в которой норма индивидуальных продаж была неоправданно завышена: ее не мог достичь ни один сотрудник. Что бы ни делали менеджеры, никто ни разу за полгода не вышел на установленные показатели. В конце концов норму пересмотрели.
• Нормы численности – количество сотрудников, необходимых для выполнения определенного объема работ.
• Нормы площади – площадь рабочего пространства сотрудника (организация рабочего места).
• Нормы управления (управляемости) – количество подчиненных у одного руководителя (определяется в зависимости от места руководителя в иерархии и особенностей выполняемых работ). Так, для топ-менеджеров рекомендуемая норма управления – 4±1; для руководителей среднего уровня – 7±2, для линейных менеджеров – 9±3. Случается, что норма многократно превышается: например, в подчинении находится 30–50 человек, но работа предприятия не страдает. Такая ситуация, как правило, складывается на уровне линейного менеджмента; многое зависит и от степени участия руководителя в самом процессе управления.

Все эти нормы должны быть разумны и обоснованы определенными расчетами или замерами. Замечу также, что такой подход можно использовать в отношении стандартизированных и повторяющихся видов работ. Если виды работ разнотипны, следует искать другие варианты определения норм времени для оценки результативности работы сотрудников. Например, можно прибегнуть к технике кратких отчетов. В одной международной аудиторской компании это принято в отношении новичков. Сотрудник в период испытательного срока обязан каждые 20 минут звонить непосредственному руководителю и отчитываться о том, что он сделал за это время. Так как в компанию принимают достаточно квалифицированных сотрудников с большим опытом работы, они часто считают такую форму отчетности неприемлемой для профессионалов. Однако, как правило, к концу первого месяца все убеждаются, что результативность труда повысилась по сравнению с результатами на прошлом месте работы. Ведь за каждые 20 минут надо было отчитаться!

На основе анализа данных о затратах рабочего времени персонала выводятся средние нормы времени на отдельные операции с учетом специфики работы компании или других особенностей (технологического процесса, процесса обслуживания, особенностей клиентов, партнеров и т. д.). Расчеты показывают, что в целом экономический эффект от применения на предприятии нормирования, основанного на принципах научной организации труда, может составить 5–25% затрат на персонал. Однако эффективность нормирования в каждом случае будет различной. Зависит это не только от того, как именно система разрабатывалась и внедрялась, но и от того, какие цели преследовало ее внедрение. Другими словами, нормирование нужно тогда, когда благодаря ему достигается цель управленческого решения. Если эту цель можно достичь другими способами, за счет иных технологий, нормирование не нужно. Всегда следует учитывать эффективность принимаемых мер: какие ожидаются затраты (временных, трудовых, информационных, материальных ресурсов), во сколько они обойдутся и какой результат мы в итоге получим.

Экспертное мнение

Ирина Кандаурова Генеральный Директор HR-студии «Время людей», Москва

Чтобы оценить, насколько эффективно поставлены трудовые процессы и организованы рабочие места сотрудников, а также обнаружить источники потерь рабочего времени, целесообразно провести так называемые моментные наблюдения в подразделении: через определенный временной интервал (обычно 10–15 минут) фиксировать выполняемые группой работников (до 20–25 человек) виды деятельности. Этот метод может применяться для сотрудников, выполняющих сходные работы.

Так, при проведении исследования на одном производственном предприятии было выявлено, что рабочие места организованы нерационально. Лотки с заготовками работницы ставили на низкие табуретки – приходилось наклоняться, и это утомляло. За пустыми лотками оборачивались назад. Начальнику цеха посоветовали поставить шкафы с пустыми лотками справа от работницы (решили нарисовать на полу специальное обозначение и оборудовать машины высокими подставками для лотков).

Процедура нормирования необходима компании в нескольких случаях.

1. Нужно оценить загрузку сотрудников конкретного подразделения (результаты работы которого, например, невелики, а сотрудники говорят о высокой загрузке).
2. Руководителю подразделения необходимо обосновать численность сотрудников подразделения в связи с растущим объемом задач.
3. Руководство предприятия намерено ускорить обслуживание клиентов и хочет сравнить скорость выполнения аналогичных операций в своей компании и в компаниях-конкурентах. В данном случае необходим комплекс мероприятий по исследованию скорости обслуживания клиентов, изучению эффективности организации трудовых процессов в компании, поиску решений, улучшающих работу сотрудников.

Чтобы принять управленческие решения относительно процессов организации труда, распределения обязанностей, определения перечня и порядка согласования документов, стоит начать с анализа структуры рабочего времени сотрудников.

Приведу в пример компанию, которая торгует упаковочными материалами оптом. За последний год в отделах продаж прироста клиентов не было. Работа специалистов по продажам распределена по типам клиентов: отделы, работающие с производственными компаниями, торговыми сетями, строительными компаниями и т. д.

Руководители компании приняли решение провести анализ структуры рабочего времени сотрудников этих отделов. Вначале нужно было определить перечень выполняемых операций. Для формирования предварительного списка проанализировали должностные инструкции, регламенты, документы, описывающие бизнес-процессы отделов, а затем побеседовали с сотрудниками-исполнителями и их руководителями. Далее был согласован перечень операций, подлежащих исследованию. Например, для оформления кредита сотрудник отдела продаж должен выполнить три операции: получить от клиента документы, заполнить формы разрешения на получение кредита и передать пакет документов секретарю для получения визы руководителя.

Следующий шаг – более подробное исследование оперативного времени. Для начала его разделили на основное (когда предмет труда претерпевает количественные и качественные изменения) и вспомогательное (затраченное исполнителем, чтобы обеспечить условия для выполнения основной работы). Стало понятно, что много времени уходит на вспомогательные операции. Пришли к выводу, что резервы для роста производительности труда есть: нужно выделить основные функции менеджеров по продажам и освободить их от вспомогательных функций. Для этого передать вспомогательные функции техническим сотрудникам, обслуживающим продажи, а также автоматизировать деятельность отдела продаж. В денежном пересчете картина выглядит так:

• стоимость работы одного менеджера по продажам в месяц – 70 тыс. руб.;
• стоимость работы одного ассистента менеджера отдела продаж – 40 тыс. руб.;
• 30% рабочего времени менеджера по продажам стоят 21 тыс. руб.

Итого в год можно сэкономить 252 тыс. руб. Если учесть, что менеджеров в каждом отделе 5–8, а отделов пять, то сумма исчисляется миллионами.

На основании полученных результатов руководители компании смогли принять решение об изменении трудовых процессов в организации, организационной структуры подразделения, функционала сотрудников и пр. Оптимизация свелась к введению штатной единицы ассистента менеджера отдела продаж. На него возлагалось следующее:

• оформление заявок на закупку товара и его возврат;
• уточнение информации о поступлении товара на склад;
• формирование пакета документов на возврат товара;
• отслеживание в информационной базе поступления товаров по заказным позициям;
• сбор пакета документов клиента;
• уточнение информации о доставке с водителем;
• заполнение разрешения на предоставление кредита;
• оформление заявки на выписку образцов;
• отправка и получение актов сверки.

Справка

Олег Лобанов окончил Российскую экономическую академию им. Г.В. Плеханова по специальности «инженер». Карьеру в ресторанном бизнесе начал студентом с управления собственным небольшим рестораном домашней кухни. В1991 г. основал и возглавил холдинговую компанию «КорпусГрупп»

ООО «КорпусГрупп»

Сфера деятельности: организация корпоративного и индустриального питания, эксплуатация объектов недвижимости, профессиональная уборка территорий и помещений; химчистка спецодежды

Территория: головной офис – в Москве, филиалы – более чем в 40 регионах России, в том числе во Владивостоке, Санкт-Петербурге, Красноярске, Нижнем Новгороде, Уфе, а также в Казахстане и на Украине

Численность персонала: более 11 000

Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2012 года

Наталия Зайцева окончила инженерно-экономический факультет Московского технологического института (ныне Российский государственный университет туризма и сервиса) по специальности «экономика и организация бытового обслуживания». С 2000 года – внештатный консультант предприятий туризма и гостиничного бизнеса, лесопереработки, оптовой и розничной торговли; реализовала проекты по организационному проектированию, оптимизации бизнес-процессов, управлению изменениями.

Институт туризма и гостеприимства

Сфера деятельности: образование (филиал Российского государственного университета туризма и сервиса)

Ежегодный выпуск: свыше 600 специалистов

ООО «Время людей консалтинг »

Сфера деятельности: разработка систем оплаты труда; нормирование и оценка персонала, подбор и обучение персонала

Темпы роста компании: более 30% ежегодно

О том, что такое оптимизация персонала знают и многие сотрудники, и тем более, кадровые специалисты. Однако отдельные тонкости данного процесса известны не каждому – так, оптимизация численности персонала на предприятии далеко не всегда является актуальным решением насущных проблем, либо должна в принципе подразумевать сокращение работников. Учитывая современные тенденции кадрового делопроизводства, оптимизации персонала и его численности должен уделять пристальное внимание каждый руководитель или HR-специалист.

Что такое оптимизация персонала

Процесс оптимизации в целом – это поиск наилучшего решения, которое по факту принесет как можно больший результат при наименьших затратах. Соответственно, оптимизация персонала – это процесс, в котором обеспечивается наилучшее соотношение расходов на поддержание штата и эффективности ведения его экономической деятельности . При этом методики проведения оптимизации могут быть разнообразными – современные достижения кадрового делопроизводства предусматривают огромное количество возможных вариантов действий для руководителей или HR-специалистов.

Необходимо разделять понятия оптимизации персонала и оптимизации численности персонала. Во втором случае подразумевается конкретное проведение кадровых мероприятий, изменяющих численность работников на предприятии или между его отдельными структурными подразделениями. В то время как комплекс мер по оптимизации персонала в целом может и не предусматривать изменения штатного расписания, а задействовать иные аспекты трудовой деятельности.

В целом, оптимизация персонала как процесс, может позволить:

• Снизить затраты работодателя на обеспечение трудовой деятельности. Проведение процедур оптимизации в большинстве случаев направлено именно на уменьшение затрат. Достигаться эта цель может различными способами.
• Повысить фактическую квалификацию сотрудников. Процедура оптимизации часто связана с и улучшением их эффективности трудовой деятельности.
• Избавиться от неэффективных сотрудников. Кадровый состав любого предприятия нуждается в периодическом обновлении и удалении из него неэффективных работников – такие меры легче всего производить в рамках оптимизации персонала.
• Улучшить организационную структуру. Оптимизация персонала позволяет значительно упростить системы управления кадрами и дает возможность решить множество управленческих аспектов деятельности.

Это – лишь краткий перечень примеров позитивных аспектов оптимизации. Однако при ее проведении следует помнить о том, что неправильная оптимизация кадров может не только не поспособствовать достижению ожидаемых результатов, но и напротив – ухудшить общие экономические показатели компании, её имидж и состояние её работников.

Даже сейчас, во многих случаях, под понятием оптимизации персонала, как работники, так и работодатели подразумевают непосредственное проведение сокращений штата или его численности. Однако на практике, одно только сокращение не является эффективным инструментом оптимизации само по себе и может применяться лишь в комплексе с иными мерами, а может и не использоваться вовсе. Поэтому и работникам, и работодателям необходимо знать о том, что оптимизация персонала далеко не всегда угрожает кому-либо перспективами увольнения.

Как проводится оптимизация персонала на предприятии

Порядок проведения оптимизации персонала на предприятии во многих аспектах зависит от того, по какой методике она будет выполняться. Так, классический подход к оптимизации персонала выглядит достаточно простым мероприятием, однако имеет множество недостатков и не является актуальной методикой в современном HR-менеджменте. Однако многие работодатели прибегают именно к нему, поэтому ознакомиться с ним следует каждому участнику трудовых взаимоотношений.

Оптимизация численности персонала предприятия по стандартному методу предусматривает избавление от тех сотрудников, которые не участвуют непосредственно в формировании прибыли предприятия, либо вклад которых в ее формирование минимален. При этом иногда могут применяться достаточно жесткие меры в виде массовых сокращений с учетом сугубо экономических показателей. В таком случае негативными сторонами данного процесса может стать снижение продуктивности оставшегося персонала, удаление работников, которые косвенно позитивно влияли на эффективность труда, снижение имиджа предприятия и иные риски.

Современный подход к оптимизации численности персонала предусматривает более комплексное проведение всех связанных с ним процедур. Они разрабатываются индивидуально, с учетом всех особенностей конкретной организации, однако в целом пошаговая процедура может выглядеть следующим образом:

Необходимо понимать, что требует от работодателя большого количества компенсационных выплат. Более того, необходимо озаботиться тем, чтобы не имело место , например – нельзя вводить заново сокращенные ранее должности в течение года после проведенной процедуры.

Чтобы эффективно провести оптимизацию численности персонала и нивелировать все возможные риски, работодателям следует придерживаться некоторых правил. Эти простые советы помогут избежать возможных проблем и минимизируют издержки проведения оптимизации:

Эффективными считаются программы, требующие минимального времени выполнения и/или минимального объема оперативной памяти. Особые требования к эффективности программного обеспечения предъявляют при наличии ограничений (на время реакции системы, на объем оперативной памяти и т. п.). В случаях, когда обеспечение эффективности не требует серьезных временных и трудовых затрат, а также не приводит к существенному ухудшению технологических свойств, необходимо это требование иметь в виду .

Разумный подход к обеспечению эффективности разрабатываемого программного обеспечения состоит в том, чтобы в первую очередь оптимизировать те фрагменты программы, которые существенно влияют на характеристики эффективности. Для уменьшения времени выполнения некоторой программы в первую очередь следует проанализировать циклические фрагменты с большим количеством повторений: экономия времени выполнения одной итерации цикла будет умножена на количество итераций.

Не следует забывать и о том, что многие способы снижения временных затрат приводят к увеличению емкостных и, наоборот, уменьшение объема памяти может потребовать дополнительного времени на обработку.

И тем более не следует «платить» за увеличение эффективности снижением технологичности разрабатываемого программного обеспечения. Исключения возможны лишь при очень жестких требованиях и наличии соответствующего контроля за качеством.

Частично проблему эффективности программ решают за программиста компиляторы.

Средства оптимизации, используемые компиляторами, делят на две группы:

• машинно-зависимые , т. е. ориентированные на конкретный машинный язык, выполняют оптимизацию кодов на уровне машинных команд, например, исключение лишних пересылок, использование более эффективных команд и т. п.;
• машинно-независимые выполняют оптимизацию на уровне входного языка, например, вынесение вычислений константных (независящих от индекса цикла) выражений из циклов и т. п.

Естественно, нельзя вмешаться в работу компилятора, но существует много возможностей оптимизации программы на уровне команд.

Способы экономии памяти. Принятие мер по экономии памяти предполагает, что в каких-то случаях эта память неэкономно использовалась. Учитывая, что анализировать имеет смысл только операции размещения данных, существенно влияющие на характеристику эффективности, следует обращать особое внимание на выделение памяти под данные структурных типов (массивов, записей, объектов и т. п.).

Прежде всего при наличии ограничений на использование памяти следует выбирать алгоритмы обработки, не требующие дублирования исходных данных структурных типов в процессе обработки. Примером могут служить алгоритмы сортировки массивов, выполняющие операцию в заданном массиве, например хорошо известная сортировка методом «пузырька».

Если в программе необходимы большие массивы, используемые ограниченное время, то их можно размещать в динамической памяти и удалять при завершении обработки.

Также следует помнить, что при передаче структурных данных в подпрограмму «по значению» копии этих данных размещаются в стеке. Избежать копирования иногда удается, если передавать данные «по ссылке», но как неизменяемые (описанные const). В последнем случае в стеке размещается только адрес данных, например:

Type Mas.4iv = array of real;

function Summa (Const a:Massiv; ...)...

Способы уменьшения времени выполнения. Как уже упоминалось выше, для уменьшения времени выполнения в первую очередь необходимо анализировать циклические участки программы с большим количеством повторений. При их написании необходимо по возможности:

• выносить вычисление константных, т. е. не зависящих от параметров цикла, выражений из циклов;
• избегать «длинных» операций умножения и деления, заменяя их сложением, вычитанием и сдвигами;
• минимизировать преобразования типов в выражениях;
• оптимизировать запись условных выражений - исключать лишние проверки;
• исключать многократные обращения к элементам массивов по индексам (особенно многомерных, так как при вычислении адреса элемента используются операции умножения на значение индексов), первый раз прочитав из памяти элемент массива, следует запомнить его в скалярной переменной и использовать в нужных местах;
• избегать использования различных типов в выражении и т. п. Рассмотрим следующие примеры.

Пример 5.3. Пусть имеется цикл следующей структуры (Pascal):

for у: = 0 to 99 do for х: = 0 to 99 do а : = S ;

В этом цикле операции умножения и обращения к элементу S[k] выполняются 10 000 раз.

Оптимизируем цикл, используя, что 320 = 28 + 26:

ski: =S ; {выносим обращение к элементу массива из цикла}

for х: = 0 to 99 do (меняем циклы местами} begin

i:= х shl 8 + х shl б; {умножение заменяем на сдвиги и выносим из цикла} for у; = 0 to 99 do a : =skl; end; ...

В результате вместо 10 000 операций умножения будут выполняться 200 операций сдвига, а их время приблизительно сравнимо со временем выполнения операции сложения. Обращение к элементу массива S[k] будет выполнено 1 раз.

Пример 5.4. Пусть имеется цикл, в теле которого реализовано сложное условие:

for к: = 2 to n do begin

ifx[k] > ук then S: = S+y[k]-x [к];

if (x [k]В этом цикле можно убрать лишние проверки:

for к: =2 to n do begin

ifx [к]>ук then S:=S+y[к]-х[к] else

Обратите внимание на то, что в примере 5.3 понять, что делает программа, стало сложнее, а в примере 5.4 - практически нет. Следовательно, оптимизация, выполненная в первом случае, может ухудшить технологичность программы, а потому не очень желательна.

Массовое производство считается производственной системой XX века, а оптимизированное производство сегодня называют производственной системой XXI века. Оптимизация производственных процессов — это понятие, применимое к компании на любой стадии развития. Кроме того, есть ситуации, в которых просто необходимо оптимизировать производство, или предприятие окажется нерентабельным. Если в условиях дешевой рабочей силы, дешевого сырья и энергии, рентабельность достигается именно за счет доступности этих источников, то с ростом цен на эти составляющие производство становится более затратным, и, соответственно, менее рентабельным. Предприятию приходится сокращать затраты и применять более эффективные технологии производства.

«Что касается предприятий стран бывшего СНГ, то я думаю, что проблема оптимизации здесь всегда актуальна. Ведь такие предприятия работали фактически без контроля себестоимости. Во главу угла ставилось выполнение плана. И ментальность многих руководителей советской закалки сохранилась на этом уровне», — отмечает начальник управления производственной эффективности ООО «Метинвестхолдинг» Алексей Герасименко. С ним согласен и исполнительный директор «Первого национального винодельческого холдинга» Андрей Салацкий. «Нельзя просто в один день прийти на работу и сказать: с сегодняшнего дня будем оптимизировать все издержки, потому что мне кажется это необходимым. Обычно к оптимизации начинают прибегать уже на той стадии, когда дела компании идут не совсем хорошо, но чтобы это предотвратить, об оптимизации стоит задуматься заранее», — отмечает г-н Салацкий. «Оптимизация производства это непрерывный процесс, обусловленный конкуренцией и постоянно меняющимися рыночными условиями. Если вы рассчитываете, что какое-нибудь разовое «глобальное» мероприятие по оптимизации обеспечит вам постоянный успех, то вы обрекаете себя на неудачу», — говорит директор ЛВЗ «Хортиця» Андрей Гусак.

По мнению менеджера по организационному развитию группы компаний «Кернел» Лилии Ткаченко, необходимость в оптимизации производства может возникнуть в нескольких случаях: когда необходимо улучшить качество продукции, снизить издержки производства, обеспечить выполнение каких-либо внешних требований (к примеру, экологических норм). «Кроме того, целесообразно проводить оптимизацию производства при запуске на предприятии новых линий. Так поступила группа компаний «Кернел»: при запуске нового комплекса рафинации и бутылирования на Полтавском маслоэкстракционном заводе была оптимизирована работа всего предприятия», — отмечает г-жа Ткаченко.

Процесс пошел

Методы оптимизации могут отличаться. «Кто-то останавливается на японских подходах и использует «Кайдзен», кто-то использует «Шесть сигма», кто-то называет усовершенствования тотальной оптимизацией. Методы в каждом отдельном случае могут отличаться, однако суть сводится к одному: сокращение издержек производства, рост объемов или качества продукта», — отмечает Алексей Герасименко.

Тотальная оптимизация производства на ОАО «МК «Азовсталь» была разбита на этапы, каждый из которых покрывал один из ключевых участков производства. То есть в каждом цехе исследовались производственные процессы, используемые технологии и экономика, составлялся детальный бюджет, выявлялся наибольший потенциал для сокращения затрат. Также в рамках отдельного цеха рассматривались возможности увеличения объемов производства.

Первый шагом на МК «Азовсталь» было формирование отдела оптимизации производства. По результатам строгого конкурса были отобраны энергичные способные сотрудники комбината с высшим образованием из различных цехов и отделов, независимо от специальности. Также были привлечены внешние специалисты. Они провели обучение специалистов основам экономики, методам управления производством, подходам к решению производственных проблем и методам анализа экономики предприятия.

Вторым этапом можно назвать формирование списка предложений по улучшению. Специалисты отобранной группы вели наблюдение за работой всех сотрудников. В конечном итоге, им удалось сформировать список того, что стоит улучшить. По словам Алексея Герасименко, жизнеспособной оказывается только часть рацпредложений. На рассмотрение и одобрение управляющего комитета, в состав которого входили представители компании «Систем Кэпитал Менеджмент» и генеральный директор комбината, выносился пакет инвестиционных проектов или предложений по цеху.

После этого проводился анализ предложений с точки зрения экономической целесообразности. «Всегда есть опасность того, что производственники начнут лоббировать свои интересы и предлагать то оборудование, которое впоследствии окажется не таким уж экономичным», — рассказывает Алексей Герасименко.

После анализа, согласования с техническими руководителями, компания разработала план внедрения. Затем был составлен бюджет. При самом внедрении обнаружился ряд нюансов, о которых консультанты не предупредили специалистов компании. «Кроме того, любое предложение по оптимизации должно приносить реальные деньги, а не прибыль, описанную в проектах. Для этого изначально каждый сотрудник должен быть готов к снижению производственных норм, наряду с внедрением новых механизмов, — рассказывает Алексей Герасименко. — Наша компания столкнулась с заблуждениями работников относительно протекающих процессов». Кроме того, опыт компаний показывает, что в план внедрения оптимизации всегда стоит закладывать эксперимент. «Если предлагается купить десять установок, купите одну, научитесь с ней работать, а потом докупайте остальные», — отмечает представитель ООО «Метинвестхолдинг».

Подобной схеме следовала и группа компаний «Кернел». Сначала была собрана инициативная группа, которая и проводила оптимизацию. Группа построила модель процесса производства «как есть на сегодня», детально описывающую все подпроцессы, которые функционируют на предприятии. Затем группа работала над выявлением параметров, требующих улучшений, и выявлением ненужных, дублирующих операций. Последние были отсечены в ходе оптимизации. Далее строилась модель «как должно быть», составлялся план изменений. Последний этап — внедрение изменений, анализ результатов проведенной работы.

В ожидании эффекта

Практика показывает, что изменения начинают себя оправдывать в течение одного или двух лет. При этом стоит учитывать, что разные проекты предполагают разные сроки окупаемости. При этом соотношение затрат и прибыли должно составлять 1:1 либо 2:1 в расчете на годовой период.

Существует много различных систем оценки эффективности деятельности производства. При любой системе эффективность производства оценивается по трем главным параметрам: цена, качество, время. «Если ваша система позволяет измерять и контролировать эти параметры — вы управляете ситуацией. Если эти параметры у вас лучше, чем у ваших конкурентов — вам обеспечен успех. Мера успеха универсальна — это деньги, которые обеспечат развитие и процветание бизнеса, материальное благополучие сотрудников компании», — считает директор ЛВЗ «Хортиця».

По словам Лилии Ткаченко, можно говорить о нескольких показателях, по которым оценивается эффективность проведенной работы. Во-первых, сравнение значений основного показателя, который планировали улучшить, до и после оптимизации (например, стоимость готовой продукции). Второй уровень — спланированные показатели, привязанные к основным процессам. «Важно, улучшив 1-й показатель не ухудшить другие, часто не менее важные. Например, можно снизить затраты на 5%, а уровень удовлетворенности персонала при этом упадет на 60%. Поэтому о других показателях также нужно помнить и анализировать их». Много опыта оптимизаии производства российских компаний с практической инструкцией к действию представлено в Альманахе «Управление производством» .

Необходимость в консультантах

Обычно для оптимизации привлекаются внешние специалисты. Но, как рассказал Андрей Гусак, очень важно, чтобы ядро команды составляли специалисты предприятия, которые обеспечат сопровождение и поддержку проектных решений и их развитие в будущем. Компания «Хортиця» для оптимизации управления предприятиями компании использовала программный комплекс ERP-класса Oracle J.D. Edwards EnterpriseOne. При этом внедрение на ЛВЗ «Хортиця» осуществлялось совместно — специалистами департамента по управлению качеством и внешними консультантами. Дальнейшее внедрение на других предприятиях, развитие и сопровождение систем управления обеспечивается собственными силами компании, что по словам г-на Гусака, позволило существенно снизить стоимость владения эффективными инструментами управления мирового уровня.

По мнению Лилии Ткаченко, если никто из сотрудников никогда не проводил оптимизацию производства — присутствие внешних экспертов желательно на большинстве этапов. Если же команда, проводящая оптимизацию, имеет достаточный опыт — можно все сделать самостоятельно, привлекая сторонних специалистов точечно, на какие-то отдельные работы. «Например, они очень нужны на этапе обучения, когда необходимо дать участникам проекта теоретический материал, рассказать о примерах оптимизации на других предприятиях, — рассказывает представитель компании «Кернел». — Для разработки программы оптимизации необходим как минимум 1 обученный специалист — руководитель проекта. Также создается инициативная группа, состоящая из нескольких специалистов по разным направлениям, имеющих достаточно полномочий, чтобы внедрить необходимые изменения. Кроме того, в группу входят те сотрудники, которым интересен этот проект — к примеру, инженеры, имеющие рационализаторские идеи».

Этапы оптимизации

• Решение на уровне топ-менеджмента о необходимости усовершенствования производственной деятельности на предприятии
• Привлечение внешних специалистов
• Отбор инициативной группы и обучение этой группы
• Набор и отбор идей, их анализ
• Утверждение руководителем
• Разработка программы оптимизации производства
• Выделение финансирования
• Реализация программы оптимизации производства
• Контроль внедрения программы
• Анализ результатов проведенной работы.

Затраты, которые можно оптимизировать

• Перепроизводство — производство сверх объема, необходимого заказчикам
• Задержки, простой
• Лишние погрузки (разгрузки), перевалочные операции
• Запасы — приобретение ненужных сырьевых материалов, полуфабрикатов, готовых изделий
• Лишние перемещения людей, продуктов
• Ненужные операции, производственные приемы
• Бракованные изделия.

Анализ и оценка эффективности производства проводится по направлениям

• увеличение производительности труда;
• сокращение технологических потерь на производстве;
• уменьшение норм расхода вспомогательных и упаковочных материалов;
• снижение непроизводственных простоев оборудования;
• снижение потребления ТЭР;
• исключение выпуска некачественной продукции;
• повышение квалификации персонала.